人間性豊かな企業が最終目標
村藤一「企業理念」なんですが、「人間性豊かな」という文章があるんですが、これは私の考えなんですが、やはり「人間性豊かな企業」というのが一番の最終目標だと私は理解したんです。「世の中のお客様が心から満足していただける商品とサービス…」というのは悪く言やあ手段であって、最終的には会社が、あるいは外から見て会社がこうなるよというのが、この「理念」の狙い、最終の理想だというふうに思うんです。
それでよく「企業は人から」とか言われます。その通りだと思うんですが、やはり、やりがいとか、さっき言われた会社を変えるためには人も変わらなくちゃいけないと思うんです。同じ方向にみんなベクトルが合って、「ああしよう」「ああしなきゃいけないね」と思ったら、みんな差こそあれ、「そうだね。じゃ、私もやりましょう」という話になっていかなきゃいけないと思うんですが、そうなる土台がだんだん満たされていかないと難しいと思うんです。
例えばですが、最近入ってくる人ですね。私も含めて、「どうしていすゞに入ったの？」とよく聞かれるわけです。聞いたほうも半分、本当になんで入ったの？というところもあるんですが（笑）、半分以上は、ちょっとはトヨタ、日産より給料は安いかもしれないんだけれども、やりたいことができそうだな、と思って入るんですね。それが最近、私の周りなんかでも一緒に仕事をしたりして、「やるな、こいつ」と思った人なんかがパラパラ辞めたりするわけですね。
惜しいなあと思うんですが、やりたいなあ、できるなあ、と思って入ってきて、やれている人は満足してどんどん、仕事をするし、たまたまそうじゃなかった人は何とかやりたいなと思ってあがくわけですね。あがいて、何か疲れちゃってーーという話があるんです。みんながやりたいことが効率よくできて、何か効果が上がると評価されて、カネの心配とか、家の心配をしなくて済んで仕事に打ち込めて、当然仕事ができりゃあ、仕事ばっかりやっていたんじゃ困りますから、余暇もできるよ、というような姿にしたいと思うんです。そのへんがやっぱり最終の目標だなと思っているんですけども・・・。飛山一それはそのとおりですね。やはり我々は人間ですから、「人間性豊かな企業」というのは二つの面があって、我々が提供していく商品とか、あるいはサービスとかということによってお客様も豊かな生活文化を築いてもらいたいし、またそのお役に立つと。
もう一つは、企業の中に住む我々の生活環境、働きがい、生きがい。これはいろいろな意味でのやったことに対する評価、あるいはターゲットに挑戦する意欲、そういったものの充足感というか、そういうふうなものが味わうるような企業にしていかなきやならない。これはいま言った通りだと思うんです。
そのためには内向きのほうは、一つ一つそういう壁を取っていかなきゃいけない。ハードの面では職場環境をもうちょっといい環境にする。あるいは情報とか、そういったものの生活環境もよくする。あるいは人事評価の方法では、やればやっただけの評価をしてくれるシステム、あるいは人材登用システム、3R研修、仕組みの変更、それからいろいろな環境設備の変更も・・・。おカネもかかる問題もありますが、そういったものを逐次具体的なアクション・プランにつなげながらやって、そしてやりがいある雰囲気にするというふうにぜひしていきたいなあと思いますし・・・。
僕らの頃は、よくいすゞに入れたな（笑）、なんでホンダなの？という時代だったんです。だから、あの頃、いすゞに入れたら大変なことだったし、ですから、これからはそういうふうないすゞに変えていかなきやならない。そのためにやはりそういうイメージを実際にできるような企業にしていかなきやならないということだな。もっと女性の能力を活用したい
高田一女性から見ると、いすゞというのは女性を非常に活用してくれるという噂が・・・。私は会社に訪問に来た人に、「いすゞはいい会社ですよ。女性を活用してくれますよ」というふうに立場上、話すんです（笑）。人事にいますし、大卒の女性ってわりと残っている人が少ないので、出ていっていろいろ話すんです。結局、私は入社して6年なんですが、このくらいになるとみんな不完全燃焼を起こしちゃって、結構ストレスがたまっている人なんかも多いんです。
社員全員はこの会社に入って本当によかった、これからもずーっと続けていきたいと、みんなそう思って入ってくるわけなんですが、入社して5年、6年目になると結構ストレスがたまって、ああ、できればほかの会社に移りたいだとか、正直なところを申し上げますとそう思っている人が非常に多いんです。女性だからって感じる部分もあるのかもしれないんですが、そのへんのところも業務的にも職場改善していかなきゃいけないんじゃないかなと思うんです。
この間、ちょっと聞いた話ですが、ある女性が「名刺をつくってください」と言ったらしいんですよ。そうしたらその所属長が「つくる必要はない」と言ったので、「何でですか」と聞いたら、「持っている人が少ないから」と言ったというんですね（笑）。これは答になってないんですよね。だから、まだそういう部分でもいろいろ・・・。まあ、差別と言ってはおかしいですが、そういうこともありますので、女性もずっといすゞに入ってよかったな、もう一回勤めるときもいすゞに勤めたいな、と思うような全社にしていくべきじゃないかなと思うんです。具体的な方法としては私としてもまだ全然考えはないんですが・・・。飛山一いや、それは高田さん、非常に貴重な意見であって、僕の考えは、できるだけ女性の方を多く採用し、能力を生かして働いてもらおうというのが僕の方針なんですよ。できるだけそういうふうにして、採用した以上は男性と同じような仕事をやってもらう、同じように評価をしていくようにお願いをしてあるんです。したがって、海外販売なんかでも、一人で海外へ出張して、そして一人で仕事をしてくる。そういうのは大いに結構だ、大いにしなさい。そして、それなりに仕事をしたら上へ上げていって、あるいはローテーションも適当にやって、というふうに思いますね。そういうふうに実際なってないんじゃないのかなあ、今、見ていると。
いすゞの評価はブラス評価に
高田一評価制度も、たまたま私は人事にいるということで同じということでやってもらっていると思うんですが、みんなそのへんは結構不満を持っているみたいなんですね。これは女性、男性に限ったことじゃないと思うんですが、いすゞの評価制度というのがプラス評価じゃなくて、マイナス評価じゃないかと私は思うんですよ。だから、ああ、これをやったら、何かうまい具合にいかなかったらということが心配だから、新しいことにチャレンジする気持ちがあまりないんじゃないかな、という気がするんです。これは私の想像かもしれないんですが・・・。
飛山一そうじゃないなあ。当たってるよ（笑）人事というのは正直言って、いちばん保守的なんですね。いちばん物事を変えたがらないところなんですよ。ですから、人事を変えるというのは非常に難しいことなんですが、今、人事部門も一生懸命に変えよう、変えようとして努力してくれていますから、僕はだんだんよくなると思います。いすゞ自動車の今までの一番の欠点は減点主義なんですよ。得点主義じゃないんですよ。ですから、失敗のない人はまあまあというところにいるわけね。果敢にターゲットにチャレンジして、そして失敗した。これは失敗のほうになっちゃって、マイナスになっちゃう。プラス、いわゆる加点主義じゃないものですから、どうしても失敗を恐れて余り変わったことをやりたくないんてす。
だから、いちばん大事なのは、挑戦する精神とやりとげる執念、そういったものを高く評価をして、結果は時と場合によっては成功するときもあるし、失敗のときもあるので、それはその都度判断をしてあげないとまずいと思うんです。評価もそういう雰囲気に会社の中を変えないとまずいでしょう。特にそういうふうなものというのは、人が見て、人が人を評価するわけですからね。ですから、今の制度でそれが的確にできるかなあということは、制度上もちょっと考えてみなきゃならないと思うんです。要するに減点主義は僕は変えるべきだと思うし、やはり前向きにやったことを評価していかないと。ですから、一番いけないのは、何にもやらなくても人並みにいけるというのが一番いけないんだよ（笑）。よくあるんだよ。「沈香も焚かず屁もひらず」というのがあるんだな（笑）。これは本当に何にもしないという代表的な言葉ですね。高橘一今のお話はこの「行動規範」にも大きく関係してくると思うんですね。「挑戦、革新、創造」ということで、私がこういう姿勢でやるには何の条件が要るかなあとちょっと考えてみると、やっぱり創造する技術が要ると思うんです。それからもう一つの挑戦するということですが、私、半生時代からずーっと山登りが好きでよく登るんですが、挑戦するだけの見返りなり、快感がないとやっぱり挑戦できないと思うんです。
それからもう一つの革新ということでは、改革に失敗したら犯罪者じゃこれは困ります（笑）。やっぱり失敗を恐れないという必要があると思うんです。飛山一そうですね。
高橋一その三つの条件が揃わないと挑戦・革新・創造の姿勢を自分白身、持てないかなと。どうしたらこういう姿勢が持てるかなというのを考えてみたんですが、そんな感じがちょっと今のお話しとも通じるんじゃないかなと思うんです。
今、いすゞにとって革新が第一
飛山一いすゞで今いちばん必要なのは何かといったら、革新。要するに変える。今の現状を変える。そして気持ちの上ではともかくチャレンジする、執念を持ってやり遂げるというハングリー精神だな。それとやはりオリジナリティというか、独創性のあるものをつくり出すということですね。他人のモノマネじゃなくて、オリジナリティというものをつくり出していく。それには伊達や粋狂でオリジナリティが出てくるわけがない。
伊達や粋狂というのはブルースさん、わかる？ブルース一わかりません。
飛山 一わからんでしょう。イッツ・ア・ベエリー・ベエリー・ディフィカルト。（村藤氏に）あなた、うまく説明してよ（笑）。
村藤一 伊達というのは、例えば軽い気持ちで格好だけでやろうとか、粋狂というのは面白半分で、とか、そういう軽い気持ちでできるもんじゃないよ、と。そういう感じですかね。
飛山一そうです（笑）。要するに本当に腰が座ってやる気じゃないとできない。ですから、1ヵ月、1年、夜・昼寝ずに考え、知恵を絞り、そしてあるとき便所の中でふっと、あれだ！と。こういうのがクリエイト、独創だと思うんですよ。だから、モノマネじゃないもの、一味違ったものというものをプロダクトできるようにしていくということが僕は当社にとって一番大事だし、90年代を生き残る一つの大きな柱じゃないかな。
物流システムエンジニアリング企業とは
村藤一物流システムエンジニアリングなんですが、もう少し具体的に、これだけを素人が読んじゃいますと、トラックのあれだけかなとか思っちゃったりするんです。私なりに考えて、高田さんが言われていたんですが、クルマ社会という言葉があって・・・。（高田さんに）ちょっと先取りして申し訳ないんだけど、社会に奉仕するのにクルマ社会というのがあって、このクルマ社会という言葉のニュアンス自体が余りプラスじゃなくて、いわゆる渋滞ですとか、公害ですとか、そんなイメージの言葉になっちゃっていると。
ところが、そうじゃなくて、いすゞが提案するもっといいクルマ社会みたいな話があるのかなと。例えばさっきのトラックだけじゃなくて、乗用車にも、あそこが渋滞だからというような情報を流すとか、よくありますね。そういう何か具体的なお考えなりありましたら、ぜひお聞きしたかったんです。飛山一ここに「物流」としていますが、モノの流ればかりじゃないんですね。ヒトの流れも含めたいなというふうに僕は思っているんです。どっちかというと、いま言われたように我々自動車メーカーとしてクルマだけ提供するということの時代はもう終わったんじゃないのかなと。そうすると、クルマと一緒にトラックで言えば新しい機能、新しい仕組み、情報、そういったものを全部一括してお客様に提供していく。
したがって、あるものを運搬する手段そのものについても、例えば温度管理車と言って、プラス10度とか、マイナス20度とかという温度管理車をつくって、ある時はパンを入れ、ある時はアイスクリームを入れる。それが何時何分にはどこをどう通って、どこの道を通ればどう空いてて、そして中ではコンピュータで今どこを通っている、あるいは何が今どのくらいなくなったというふうなそういった情報を日常管理ができる。そういうコンビニエンスなソフト、そういうものを織り込んで一緒にお客様に提供していくというような意味合いがこの物流システムエンジニアリングと。簡単に言うとね。もっといろいろあるんだろうと思いますが・・・。村藤 一そうしますと、さっき高橋さんが言われたようにサービスの大代表に言えば、すぐパッと情報が流れて、一番近い人の一番わかる人がパッと来てくれるとかですね。それを使えば乗用車のユーザーでも聞いたら、あそこが空いてるよ、とか、そんな情報が流せるとか、そういうふうにどんどん発展するような・・・。
飛山 一そうですね。ですから、富士通と合併会社を今度つくったのも、実はそういった意味合いでナビゲーター機能も付けるようなこういったハイテクな分野にもいち早く参入して、そういうふうなものを応用できるような格好にしていったらどうかな、という布石でやっているんですね。
高橋一ちょっと言葉にこだわるようなんですが、今、物流システムエンジニアリングとあるんですが、物流という言葉自体には、パーソナルなイメージはないと思うんです。
飛山 一ああ、そうだな。何かそこはうまい言葉がないかなあ。そもそもこういう言葉が出てきたのは、いわゆるトラックの物流、トラックのシステムで機能開発とか、RM（記録管理）とか、セブンーイレブンなどにアプローチしていますね。
あれはPOS（ポイント・オブ・セールス）というコンピュータで、昔、八百屋さん、魚屋さんのおじちゃんおばちゃんが、今、セブンーイレブンのお店をやっていますが、バーコードでダーッと、今日はお弁当が幾つ、納豆が幾つ、お豆腐が幾つ。そしてそれが夜の七時頃までにセンターに集約されて、そこから今度はメーカーに明日、納豆を何万個つくれ、豆腐を何千個つくれと。そして夜中に大体つくったやつを朝三時か四時にクルマで全国に配達するわけですね。
そうすると、走るクルマは静かでないといかん。ディーゼルでダンダンダン、ダンダンダンというやつが止まっていたんじゃ（笑）、もう困っちゃうと。だから、静かなエンジンで、しかも、いろいろなものを混ぜて 積めて、そして効率的に回れる、こういうふうな会社にこれからならないと駄目だというふうな発想が先にあったから、物流システムエンジニアリングと。
今度は「長期経営ビジョン」というような考え方にもっと幅を広げてくると、物流ばっかりじゃないなと。今、思っているんです。高橋一そこでちょっと気になったのが、物流という言葉自体にパーソナルな意味がないというのと、「経営指針」の中で「商業車を中心として」ということがありますので、乗用車をお使いのお客様とか、あるいは乗用車を売っている販売会社から見ると、このへんの「長期経営ビジョン」とか「経営指針」というもので、自分たちの扱っている商品、あるいは自分がいま使っているお客様のあたりから見てどうかな、というのがちょっと気になったものですから・・・。
飛山一 そうですね。それは僕もそういうふうな感じを持っている。物流というとどうしてもトラック的なイメージが強くなるんですね。
高橋一そうですね。ちょっと余談ですが、私、たまたま物流管理士という資格を取りまして（笑）、物流の定義はもう忘れちゃいましたけれども、JRで言えばやっぱり旅客は物流と言わないんだそうですね。やっぱりJR貨物なんですね。フェリーは物流の一つじゃないんですね。もちろんトラックは入りますが、そういう定義が一般的なようですね。もちろん海外でも乗っているお客様は物流の中には出てこないですね。航空貨物は入ってくるんですが、物流というと、どうしてもやっぱりそういうパーソナルなイメージはないんじゃないかなという気がしたものですから・・・。
村藤一ブルースさん、何か英語でいい言葉がないですか。
ブルース一そうですね。英語ではロジスティックス。でも、同じ問題。ロジスティックスはトラックとか、トランスポーテション企業のことと関係がありますけども・・・。
古賀一でも、パーソナルなものというのは、例えばテレビ広告とかで普通の人に打っていけばいい問題じゃないかと思うんです、逆に。日産で「熱血業界宣言」なんていうコマーシャルを打っちゃって、僕はそれを見たときはすごく感動したわけなんですが、例えばこの「企業理念」というのを浸透させるのに、目標は例えばいすゞの社員全体を目標にしていると、どうしても課長さんとか部長さんあたりまで浸透していくのが精一杯。我々は、あっ、また何かスローガンが来たという感じで終わりかねないんですね（笑）。
だから、例えばいすゞグループだとか、ひいては世間一般の人までこういうのを浸透させるようにして、やっと初めて社員一人一人に浸透していく。何か周りから取り囲むようなふうにうまい合い言葉みたいなものが出てくると、やったぜ！という感じもみんなするんじゃないかなと思うんです。飛山一狙いは、このことによって目的意識を明確にしていくということと、企業行動をやはり一つの拠り所、これも明確にしていくという。そのへんの問題と、こういうことをきっかけに社内の流れというか、変身をしていくということが一番大きなことですね。ですから、モノはヒトがつくり、またいろいろなサービスもヒトが行うわけですから、モノをつくる前にヒトをつくれということが一番大事だろうと。だから、そういうふうな人が一人でも多くなってくれば、アウトプットとしては企業イメージが変わってくると思うんです。
だから、高田さんがさっきおっしゃったようなことは、女性ばかりじゃなくて男性も感じていると思うんです。だから、辞める人間が出てきていると思うんですね。そういうふうなのはやはり何がいちばん不満かということを明確にして、それを変えてあげないと駄目だと思うんです。そうしていかないというと、よくならないと思います。「心の壁」をぶち壊そう
佐藤一今お話にあったような内容なんですが、私たちラインで働く者というのは、よい品物を販売店ですとか、サービス等に送り出すことがやっぱり使命だと思っているんです。そのラインで働く者と、それをサポートしてくれるスタッフなんですが、やはり現状を見ると、どうしてもライン作業者とそのスタッフという間に何か隔たりというか、反目というか、そういうものが発生しているんですね。例えばライン作業者と保全の問題であれば、ライン作業者というのはとにかくクルマをつくるんだよ、保全というのはただ修理するだけですよ、と。また検査にしても私たちはチェックするだけだというような、今、現状を見るとやはりそういうのが発生しているわけですね。
現場と事務所についても、そういうようなものがやはり風潮としてずーっとつながっているので、これは独自というか、その各部門、部門が独立した形で運営されているので、そういうのが出てくるのかなと。要は何かあった場合、責任の逃れ合いというか、なすりつけ合いといいましょうか、そういうものが発生して、具体的な対策ですとか、歯止めというのが非常にかからない状態にあるわけです。
ですから、これは本来の姿から見るとちょっとかけ離れているような気がするんです。やはりより早く、よりよいものをサービスのいすゞということで送り出すことを考えれば、製造ですとか保全、それに検査、物流と、今、社内で言っているようなものが一つの部とか課にならない限り、現場の作業者がいくらやろうと思っても、やっぱりタテ割りの線ができちゃいますと、どうしてもうまくいかない。隔たりができてくるということがありますので、そのへんを全部巻き込んだ形で一つの部とか課にならないものかなあと。
要はライン作業者とスタッフの反目なくして、お互いにこれからこの「理念」を通して生産をスムーズにやるためにはそういうものも必要かなと思っているんですが、そのへんはどういうような感じ方をされているか、ちょっとお聞きしたかったんですが・・・。飛山一これもなかなか難しい問題ですね。組織である以上、それぞれ役割分担をするから、その役割によって組織を分けていますね。当然同じ会社の中でもスタッフ的な仕事をやっている部署と、それから直接的にやっている部署とあるわけだし、現場でも当然ラインとスタッフというふうなものは昔からそういうものがありますね。だから、それを一緒にしたから解決できるというふうには簡単にいかないと思うんです。どうやったらそういうようなものができるかというのは、なぜそういう壁ができてしまうか、そこらへんをよく解明していかないとまずいと思うんだなあ。
今、保全とラインと言ったけれども、やはりQCでもそうなんだけれども、次工程はお客様だという、それのつながりがずーっと最終的にはお客様につながっていくわけですからね。ということは、各自がこれをきちんとしてあげないとこの仕事はできないなという自己認識ができていれば、保全というのはそういうふうな格好になっていくんじゃないかなと僕は思うし、参謀的なスタッフにしてもそうなんだけれども、自分がやるんじゃなくて、この人を成功させるためにスタッフとして何がお手伝いできるかなと、そういう気持ちでないと本当の仕事というのはうまくいかないんじゃないのかなという気がするんだな、僕は。
僕は長いことスタッフの仕事をやってきたんです。僕はどっちかというと参謀的、スタッフ的な仕事をやってきたんです。例えば企画部とか計画とかという所の一番大切なのは何ヵ条かあるんですが、黒子に徹しなさい、それから手柄、あるいは成功した場合は相手の手柄にさせなさい、とか、それから情報は足で稼ぎなさい、とか、それから聞いたものは一切シークレット、秘密は守りなさい、とか、そういうふうないろいろなことをきちんとやって、お互いのコンビの信頼関係がないと組織を一緒にしたり、いかにやっても非常に難しいんじゃないかなあ、というふうに思うんだなあ。だから、何がそういう壁になっちゃっているのを取り去ってあげないと、ちょっとなかなか難しいと思うんだなあ。
だから、そういうものがあるということは僕はわかっています。同じ会社の中で、川崎工場と藤沢工場でモノのやり方、管理の仕方が違っているなんていうのもあるわけです。これも調べてみるとわりに出てきているんですね。同じ会社の中で、協力企業からしてみりゃ妙な話で、高田さんから来る注文形態の方式と、それから佐藤さんから来るやつとが全然手法が違ったり何かすると大変困っちゃう。それは何かというと、やはりそこには川崎流の行き方だ、藤沢流だというのが連綿として残っているから、それでそういうふうになっちゃうんだな（笑）
だから、そういうものを今度はみんなでぶち壊そうというんだよ。だから、今の壁もこれからぶち壊しの一つの大きな対象にしていくようにしたらどうだろうかなあ。これも一つ大事なものとして挙げていただいて、こういう問題があるんだ、これが壁だ、これ、部長どうしよう、課長どうしよう、班長どうしようと、こういうふうにしながら壁を取り除いていくようにしないと、まずいと思うんです。佐藤一徐々にですが、現場のほうもやはり自分の使う設備は自分でかわいがろうというので、TPM等ですか、それもだいぶ現場のほうも保全・・・。
飛山一変わってきたな。
佐藤一ええ。保全をやろうということで変わりつつあるんですが、まだまだちょっと壁ができちゃっているというような状態です。
飛山一どうしてもそういうふうになりやすいし、できるだけ壁というものを取り除くのが一番だけれども、東ドイツと西ドイツのベルリンの物理的な壁じゃないので、心の壁のほうが取り除くのが難しいと僕は思うんです。あの壁はぶち壊せば取れるんだけれども、心の壁というのはなかなか難しいから、そこをどう破っていくかだな。
村藤一ちょっとずれるかもしれないんですが、単純な例なんですが、電話はたいがい親子ですね。自分の目の前で鳴っているのに見ている人がいますね。あっちが取るだろうと（笑）。あれも僕はその縮図じゃないかと思うんです。例えばそういうのもありますし、電話に出ますね。「誰それさんお願いします」とか、そういう場合もあるんですが、「こうこうこういう用件なので誰がいいですか」と来ますね。「では、誰それがいますから呼びますよ」と言いますね。その人が歩いてくる5秒の間に、いま聞いたことをパラパラパラッとしゃべればすごく話がわかるんですが、言わないんですね。（受話器を差し出して）「電話」（笑）。そうしたら、言った人はもう一回、一から言わなきやいけない。えっ、話し聞いてない？じゃ、もう一回、一からだと。そういうのもありますしね。そういうのはしょっちゅう気にかかりますが、そうなんですよ。
それからこれは笑い話なんですが、電話は外線、内線がありますね。外線がリリーン、リリーンと鳴ったら、いすゞ自動車云々と言わなくちゃいけないんですが、内線なら例えば製品企画と言うんですが、僕、一発で取るからそれがわからないんです。一発嶋って取ると内線か外線かわからないんですよ。普通は、あいつが取るだろうと思って、リリーン、リリーン、ああ、外線だなと思って・・・。そういう毎日の話から来ると思いますよ、今の壁の話にしても。飛山一そうだな。今の電話にしたって、今、どんな電話になっているか僕は知らないけれども、外線だったら赤いランプがピーッとつくとか、内線だったら青いランプだとかって、一目で（わかる）ビジュアルに直そうと思ったら今すぐにもできるんだな、最近の電話機なんていうのは。だから、二つランプをつけておいて、赤だったら外線だ、青だったら・・・。そういうふうに設備を変えるとか、すぐにやってほしいね。
しかし、あなた、偉い、そういうのに気がつくだけ。歩きながらそういうことを伝えるという、それはそれだけ時間の無駄・・・。お客様を待たせているわけです。村藤一そう。待たせて、今、用件を言ったのに伝わっていない。
飛山一また同じことを言うわけよ。
村藤一ええ。それはよくないと思うんですね。
飛山 一それはお客の立場に立ってないから、やっぱり外向きじゃないんだ。内向きになっちゃっているんだな。そういうものがやはりこれからいっぱいあるんじゃないかなあ。一つ一つどこかでそういうものがポッと火がつくとまた向こうでパッと火がつくと、それがずーっと野火というのかな、箱根の向こうで火をつけたら面白いだろうと思うほどの・・・（笑）。ああいうのがパーッと広がっていくようになると非常にいいんじゃないですかね。と思いますよ。
「企業理念」をスローガンに終わらせたくない！
平田一「企業理念」を言葉として伝えるのは簡単で、聞くのも聞けるんですが、その気持ちにさせるというのはものすごく大変ですよね。人を動かすというか、そういうふうに毎日の生活の中で問題意識を持たせるとか、それが半分でも駄目だと思うんですよ。三分の一でも駄目だし、全員が持たないと持った人が損しちやうし、また、疲れてきちゃうし・・・。やっぱり全員でやらないと本当に浸透しないと思うんですね。だから、この「理念」をどんなふうに展開していくか、これをどんなふうに使っていくかというのが一番重要じゃないかなあと思います。先程、古賀さんのほうでも言っていましたけれども、部長クラスはもうわかっていると思いますので、一般社員にどう伝えるか。
飛山一難しいな。
平田一そこが一番難しいと思うんです。
飛山一一つは情報を伝えるという伝え方の問題がありますし、そいつはある程度仕掛けもつくらなきゃいかんし、ある媒体も使わなきゃいけないし、職制からも、また「いすゞ新聞」みたいなものの情報媒体を使いながら、あるときは何かのイベントを使いながら、こういったものを繰り返し、繰り返し浸透させていくということを具体的なアクション・プランとして持たないとまずいと思うんです。
ですから、今日のような話をベースにして、どうやってこれからこれを浸透させるかというシナリオとプロセスを具体的にアクション・プランにつなげて、それの役割分担を決めてやっていくと。まず社内をやり、それから社外にと、いすゞグループ全体にそういうものを広げていかないとまずいわけだな。
人のやったことを評価したり、評論したり、また口で言うことは誰でもできるんですね。いすゞで一番よくないのは、すべて知ってて、すごくよくわかってて、何にもしない人（笑）。これがなくなってきたら、いすゞはたちどころに素晴らしい会社になると思うんだ、僕は。そういう人材はいっぱいいるんですよ。だから、ほんのきっかけ、ちょっと・・・。逆に言うと照れ屋なのかなあ。照れ症な人が多いのかなあ、というふうに思う。
盆通りの輪の中に入ろうと僕は言っているんですよ。盆踊りを外で見てても駄目だ、下手でもいい、盆踊りの輪に入ろうじゃないかというのが・・・。TQCもそうなんだ。入りたくないと思ってて、そして、社長の顔色を見ていると、TQCを一生懸命やらないとどうも成績に影響しそうだなというので、嫌だ嫌だと言いながら踊りを踊ってて、目がそれるとスーッとどっかに行っちゃったりなんて、こういうことじゃもう何をやっても駄目だ。何でもそうですけれども、全員、盆踊りの輪に入るということが・・・。またそういうふうにやるというのは難しいですね。
だから、社長として一番悩んでいるのは、1万6千人、7千人の人たちがみんな一つの方向に向かうためにどうしたらいいのかなあということを日夜悩んでいるし、それは僕の仕事の三分の一、あるいは半分というふうにしょっちゅう変わっているんです。
と同時に大切なのは、僕はいわば船長さんですから、どこに暗礁があり、いつ嵐が来るのか、そして目的地、どこへ行こうとしているのか、これを航路を誤らないようにやっていかなきゃならないんですね。そうすると、今、そろそろエンジンの片一方が焼きつきそうだという声が機関室から上がってこなかったら、船長は困っちゃうわけだな。それからそろそろあれが足りないよ、とか、あるいは嵐が来そうだとか、そういうものを判断しながらやっていくのが社長の役割ですからね。
そういうことのためには皆さんの今日みたいな話が伝わってこないとよくわかりませんし、同時に世界はこんなに動いているわけてすから、今から中国にどういう手を打っておいたらいいのかな、アメリカにどういう手を打っておいたらいいのかな、西ドイツはどうするか、あるいはソ連とどうするか、そういうようなこともやはり考えていなきゃいけない。だから、そういうふうなこともアンテナを張っていかなきゃいけないんですから、なかなか難しいですな。いすゞの国際化は「異質」を大切にすること
ブルース一いすゞはこういう世界的な会社ですから、いろいろな国に子会社もあります。ここに書いてある国際化を推進するのは大事なことなんですが、国際化という言葉はあっちこっちでよく聞きますが、いすゞのための国際化というのは何でしょう？飛山さんの意見は・・・。
飛山一国際化というのは、一口に言うと非常に難しいことだと思うんですね。恐らく国際化というふうなことを聞かれた場合には各人各様の答の仕方があると思うんですが、僕は基本的に国際化というのは何かというと、一方交通じゃなくて相互交通。わかりやすい言葉で言うとこっちから商品を一方的に送り出すということじゃなくて、AとBという国があった場合に双方の相互交通でなきゃならんということが国際化の一つの基本的な条件だろうと思いますし、市場（マーケット）には国境線はもうなくなっちゃっているわけですね、世界は。 その中で国際化を達成するための一番の条件は違い（ディファレンス）、文化のディファレンス、ウェイ・オブ・シンキング、考え方の差、あるいは言葉（ランゲージ）の差、そういった違いがあるということを前提にしてお互いの立場を尊重していくという、これがないと国際化というのはできないと思うんですよ。
ブルース一そうですね。
飛山一大事なことは、違いがある、異質であるという、それを大前提にした上でお付き合いを、相互交流をしていく。この異質であるということを認識することが一番大事なことですから、価値観も違っているし、全く違う。そういう違っているんだという前提で、その違いの中から協調点をどう見いだしていくかというのが一番大事だと思うんです。
ブルース一そうですね。今、現地の方の採用は余りやらないと思います。例えばアメリカの場合はいすゞアメリカがありますが、トップの方はみんないすゞから出向の形で行きますが、将来、だんだん現地の方を採用して、なおトップポジションに入れるほうがいいと思います。そうすると、こういうトップの方からいすゞジャパンと直接コミュニケーションするという直接コミュニケーションが必要だと思います。今、いすゞジャパンからアメリカにいるいすゞの人間に連絡して、次は現地の方にコミュニケーションする。ですから、こういうミドルマンがなくなって、直接コミュニケーションするほうがいいと思います。
飛山一そうですね。だんだん極力そういうふうにしていきたいなあというふうに思っているんですが、国際化の一つの要素として、現地、現地地域、その国に対してやはり貢献していかなきゃいけないし、地域社会に融合するということが大事ですね。
ですから、そういうふうにしていくということと同時に、もう一つ考えていかなきゃいけないなと思っているのは、いすゞ独自の生産方式とか、あるいは何かを管理するシステムとか、何かうちの特色を出す場面があると思うんです。そういったものを理解していただける、またマスターしたトップであれば現地の人に変えていくことは僕は一向に差し支えないと思うんです。今それを一生懸命に伝達していると思いますし、むしろそういうことを理解していれば、現地の人のほうがよっぽどその国の事情をよくわかっているわけですし、文化もわかっているわけですから、いいと思います。ですから、できるだけそういうふうにしたいと思います。 タイでは今年は6万5千台ぐらい売ることになっているわけですね。タイの全需というのは15、6万しかなかったんですよ。それが去年は20万ぐらいになった。そのうち4万5千、約5万台ぐらいいすゞで売っているわけです。今年は6万5千。これを僕はそういうことになるだろうと思って、周りの土地を全部買えと言って全部買わせちゃいましたから、5万坪ぐらいの土地にもうなっているわけです。これから拡大していきます。
ところが、タイ語を話せる日本人というのは少ないんですね。それで人事のほうにお願いして、例えば今からタイのタマサット大学にいすゞから留学生を出せと。そこで何年か言葉を覚えさせて、そこで長いこと腰を落ち着けて働ける人を育成するとか、あるいは現地の人が日本に来て、トレーニングして、その人にトップになってもらうとか、だんだんそういうふうにしていこうと思っているんです。そうしていかないと国際化というのは長もちしないんですね。
ブルースさん、あっちへ行ったりこっちへ行ったりで申し訳なかったんですが、国際化というのは大体そういうことです。
「企業理念」をみんなで実現しよう佐藤一 いろいろ意見が出たんですが、最後に「企業理念」を実施していく上での我々一般社員の心構えというか、そういうものをどういうふうにしたらいいのかなというのがあるんですが、どういうふうにしてほしい、こういうふうになってほしいというようなものがもしありましたら、お聞かせ願いたいんですが・・・。
飛山 一ここに書いてあるのは抽象的な部分もあるし、概念的なものもあるし、これですべてを網羅をしているということではないと思うんですが、大体いすゞ自動車という会社はどっちを向こうとしているのかなあ、どっちの方向を目指しているのかなあ、それから究極的にはいすゞ自動車のこの世に存在する存在価値というのは何なのかなあ、ということを皆さんにわかっていただいて、その上で、我々が日常持っている仕事、持っている環境があるわけですから、それを変えよう、今日ある姿を変えようと。
今と同じ延長線上ではよくならないんですから、それを変えようと。どう変えるか。そういう変えようという気持ちを持っていただく、そしてそれにチャレンジしてもらうということが僕は一番大事じゃないかなと思うんです。だから、これでいくと現状打破というかな。そして、そう思ったら実行に入るということですね。 当社は目覚まし時計が多いんですよ。佐藤君、わかる？日覚まし時計って。佐藤一目覚まし時計・・・。
飛山一目覚まし時計というのは、あいつは他人だけ起こすんですよ（笑）。「寝てて他人を起こすなかれ」という言葉があるんです。自分は寝てて、「おまえ、五時だから起きろよ」と、こう言うのが多いんだ。目覚まし時計というのは、これは僕がそういうふうに言っているのかもわからんけれども、あいつ、他人だけ起こして自分で起きようという気がないんだよね。例えばそういうことなんです。ですから、やはり自分が立ち上がって動く、一歩踏み出すということが僕は一番大事じゃないかなと思いますよ。
改革というのはそんなに簡単にできるものじゃないですよ。ソ連のゴルバチョフさんがこれから構造改革をやろうと言ったって、私はいまスタートラインに着いたばかりじゃないかなと。これから10年、20年かかって、やっとソ連の体制というのは逐次変わっていくと思うんです。ここ2、3年は大衆はもっと苦しい経済環境にぶつかっていきますから、体制を変えてもよくならない場面がいっぱい出てくると思うんだな。そうすると、反体制派はそらみろということになりますから、あっちへ行ったり、こっちへ行ったりという繰り返しの中で、長い歴史の中で一つの方向が決まっていくんじゃないかなと。
企業も同じことだと思うんですが、我々は大体もうわかっちゃっているし、何をやらなきゃならんかということもわかっているわけですし、こうやればこうなるということもわかっているんだから、これは急いでやったほうがいいんだと。急いで豊かになったほうがいいし、若いうちにうんと豊かな人間生活をしたほうがいいわけですから、余りのんびりやらないで、できるだけ短期間にこういったものはやっていかないと企業としてはもう生き残れないと思いますから、この運動というのは私は全社的に広げると同時に、できるだけ早く流れが変わるようにしてしまいたい。変わってから動きだしたら、これは素晴らしい結果になるんじゃないかなあというふうに思うんです。どうかな、高田さん。高田 一この「企業理念」で一致団結して、一つの方向が見えていますので、右に行っても左に行っても、もう進む方向が決まっていますので、うまい方向に進んでいくじゃないかなと思います。
飛山一そうね。文章でいくら立派なものをつくっても、みんながやる気になってそういったものをやらなかったら何にもならないわけですね。これは文章家に立派な文章につくらせればあっという間につくってくれるけれども、それじゃなくて、みんながどうやって自分のものにしていくかということが、最終的には佐藤さんのご質問に対する僕のお答になるのかな。私は今回この部分のどこをいかに自分のものにしてやっていくか、ということになると思います。
平田一今日の座談会は時間も来ましたので、これで終わりたいと思いますが、もしも皆さんのほうで最後に何か、また、今日の感想でも何かありましたら、一言・・・。
村藤一（こういう座談会を）またやっていただきたいという話がありましたね。
平田一ええ、それは絶対・・・。
村藤 一特定メンバーじゃなくて、またどんどん社長とお話ししたいという人がたくさんいると思うんです。ぜひ・・・。
飛山 一そうですね。結構ですし、私もできるだけ機会をつくって、ぜひそういうふうにしたいと思いますし、事務局ではそういうふうなアレンジをひとつしてもらうようにしたり・・・。
平田一今日は本当にありがとうございました。今日は「企業理念」という大きなテーマで一応理解を深めていったわけですが、直接社長の意見も聞くことができて、すごい意味が深かったな、よかったな、と、本当に素直に思います。終わってみて感じるのは、今、やはりいすゞの中で何かが変わろうとしているのかな、何か変わっていこうとしているのかな、というのはお話を聞きながら私自身もすごく感じたんです。何かわからないんですけれどもとにかく期侍して、みんなで頑張っていきたいな、というのが最後の感想です。今日は本当にどうもありがとうございました。(完）